Уровень дебиторской задолженности предприятия. Дебиторская задолженность. Грамотный контроль, планирование и управление. Как не допустить появления сомнительных и безнадежных долгов
34. Виды дебиторской задолженности. Ее уровень и факторы, его определяющие.
Дебиторская задолженность включает:
Задолженность покупателей перед организацией за поставленную, но не оплаченную продукцию,
Задолженность по претензиям или спорным долгам при нарушении договорных обязательств и возникновении судебного дела;
Задолженность подотчетных лиц при получении средств под отчет на командировки и другие цели;
Задолженность налоговых органов предприятию при переплате в бюджет налогов и платежей и другие виды.
Для целей управления финансами под дебиторской задолженностью понимается, как правило, только задолженность покупателей перед организацией.
Дебиторская задолженность представляет собой весьма вариабельный и динамичный элемент оборотных средств, существенно зависящий от принятой в организации политики в отношении покупателей продукции (кредитной политики).
Поскольку дебиторская задолженность представляет собой иммобилизацию собственных оборотных средств, то, в принципе, она невыгодна предприятию – с очевидностью напрашивается вывод о ее максимально возможном сокращении. Теоретически дебиторская задолженность может быть сведена к минимуму, однако это не происходит, в первую очередь – из-за принятого обычаями коммерческого оборота предоставления покупателям торгового кредита.
Дебиторская задолженность может быть допустимой, то есть обусловленной действующей формой расчетов, и недопустимой, свидетельствующей о недостатках в управлении финансово-хозяйственной деятельностью предприятия и нарушении платежной дисциплины.
С позиции возмещения стоимости поставленной продукции продажа может быть выполнена одним из трех методов:
1) предоплата;
2) оплата за наличный расчет;
3) оплата с отсрочкой платежа, осуществляемая в виде безналичных расчетов, основными формами которых являются платежное поручение, платежное требование, аккредитив, расчеты по инкассо и расчетный чек.
Последняя схема наиболее невыгодна продавцу, поскольку ему приходится кредитовать покупателя, однако именно она является основной в системе расчетов за поставленную продукцию. При оплате с отсрочкой платежа и возникает дебиторская задолженность по товарным операциям как естественный элемент общепринятой системы расчетов.
35. Эффективное управление запасами как фактор роста прибыли.
Успешное управление запасами позволяет снизить продолжительность производственного и всего операционного цикла, уменьшить текущие затраты на их хранение, высвободить из текущего хозяйственного оборота часть финансовых средств, реинвестируя их в другие активы. Модель экономически обоснованных потребностей помогает расчетать оптимальный уровня заказа, который даст min годовую стоимость хранения запасов и стоимость выполнения заказа, при заданном объеме производства. Оптимальный объем заказа - это разумный компромисс между стоимостью хранения и стоимостью выполнения заказа Q = где D – годовой спрос, Q – объем заказа. S – стоимость заказа Также она может определить оптимальный размер партии производимой продукции и оптимальный средний размер запаса готовой продукции. Метод А-В-С позволяет эффективно контролировать движение запасов. Этот метод классифицирует запасы по какому-то определенному показателю важности, используя три класса предметов: А (очень важные), В (предметы средней степени важности), С (наименее важные). Тем не менее, действительное число категорий в различных компаниях различно, в зависимости от избранного уровня «подробности» и проработки деятельности по управлению запасами. При использовании трех классов, класс А составляет от 10% до 20% из общего числа предметов по объему, и от 60% до 70% по цене. На другом «полюсе важности», предметы класса С могут составлять до 60% по объему хранения и всего лишь около 10%-15% по цене. Наиболее тщательно должны контролироваться запасы группы А, а их количество поддерживаться на сравнительно низком уровне.
-
Управление дебиторской задолженностью — одна из наиболее актуальных проблем многих российских предприятий. «Сталепромышленная компания-М» из-за отсутствия систематизированной работы с дебиторами столкнулась с неконтролируемым ростом дебиторской задолженности и снижением ликвидности. Решить эту проблему удалось благодаря созданию регламента присвоения кредитных лимитов покупателям и системы мотивации сотрудников отдела продаж.
До внедрения системы управления дебиторской задолженностью в ООО «Сталепромышленная компания-М» информацию о задолженности клиентов можно было получить только из первичных учетных документов (договоры, выставленные счета). На основании этих сведений невозможно было определить объем и период просрочки дебиторской задолженности в разрезе клиентов, что не позволяло контролировать добросовестность исполнения обязательств отдельными клиентами.
Отсутствие системы контроля дебиторской задолженности также приводило к тому, что при увеличении плановых объемов продаж менеджеры отдела сбыта в несколько раз увеличивали дебиторскую задолженность, отдавая продукцию в долг. В результате в январе — феврале, когда из-за фактора сезонности объем продаж снижался, уровень дебиторской задолженности превышал выручку компании.
Личный опыт
Ольга Каненкова
Руководитель департамента бухгалтерского учета, налогообложения и консолидации отчетности ОАО «Автофрамос»/RENAULTСитуация, возникшая в «Сталепромышленной компании-М», характерна для многих предприятий независимо от их размера или степени участия иностранного капитала.
Первая инвентаризация дебиторской задолженности, проведенная через год после образования нашей компании, показала, что невозможно понять, какие поставки оплачены и сколько денежных средств может быть получено в кратчайшие сроки. При этом суммы задолженности как поставщиков, так и покупателей составляли миллионы рублей.
Для исправления сложившейся ситуации прежде всего была изменена система закупок: нужно было уйти от авансовых платежей поставщикам. Сегодня около 80% всех закупок в компании оплачивается по факту. Частичная предоплата допускается только по инвестиционным контрактам, заключенным на очень крупные суммы (строительство, покупка оборудования).
Для клиентской дебиторской задолженности была введена система управления рисками, в рамках которой определялись лимиты и продолжительность нахождения автомобиля у конкретного дилера без оплаты.
Работа по внедрению системы управления дебиторской задолженностью была начата в 2005 году. Были выделены четыре основных направления работы по управлению дебиторской задолженностью:
- планирование размера дебиторской задолженности по компании в целом;
- управление кредитными лимитами покупателей;
- контроль дебиторской задолженности;
- мотивация сотрудников.
Остановимся подробнее на перечисленных направлениях работ и процедурах управления дебиторской задолженностью, используемых в компании.
Справка
ООО «Сталепромышленная компания-М» зарегистрировано 25 декабря 2002 года как самостоятельное подразделение холдинга «Сталепромышленная компания».
Компания специализируется на оптовой реализации металлопроката в различные регионы РФ.
Количество сотрудников - 80 человек.
Средний размер выручки за год - 1 млрд руб.
Планирование дебиторской задолженности
При составлении годового бюджета компании планируемый уровень дебиторской задолженности определяется в несколько этапов. Допустимый объем дебиторской задолженности не должен превышать 50 млн руб. Этот лимит был определен исходя из накопленной статистики работы предприятия за предшествующие годы. Считается, что если поставленный план продаж выполняется, то при наличии дебиторской задолженности, не превышающей 50 млн руб., компания не будет испытывать острого дефицита денежных средств.
Личный опыт
Игорь Пархоменко
Директор московского представительства ОАО «ЭМАльянс»На заводах нашего холдинга планируемый объем дебиторской задолженности ограничивается 10-15% объема продаж. Фактически с учетом специфики производства по каждому контракту ведется индивидуальный график взаиморасчетов с контрагентом. Контракты, как правило, долгосрочные, по ним известны объемы отгрузки, условия и размеры платежей. Поэтому при планировании учитываются фактические поконтрактные графики с покупателями, а также поставщиками, работающими на условиях предоплаты.
При формировании годового бюджета компании лимит дебиторской задолженности может быть пересмотрен, причем, как правило, в несколько этапов.
Руководитель коммерческой службы после анализа условий контрактов, заключенных на планируемый год, предлагает увеличить объем дебиторской задолженности сверх фиксированной величины. После этого для дебиторской задолженности на сумму сверх установленного лимита определяется стоимость содержания — расходы предприятия на обслуживание банковских кредитов, привлеченных для пополнения оборотных средств. При расчете стоимости содержания применяется наиболее высокая процентная ставка из всего кредитного портфеля компании. Затем определяется дополнительный объем реализации на текущий год. Принимается, что эти расходы должны быть покрыты за счет прибыли от дополнительного объема продаж (сверх установленного планом).
Пример
Фиксированный уровень дебиторской задолженности — 50 млн руб.
Планируемый объем реализации - 1500 млн руб. (закладывается 50%-ный рост).
Уровень дебиторской задолженности по предложению руководителя коммерческой службы компании должен быть увеличен на 50 млн руб. Стоимость содержания дополнительной дебиторской задолженности — 6,5 млн руб. (50 млн руб. х 13%, где 13% годовых — стоимость кредитных ресурсов компании).
Объем реализации, необходимый для покрытия стоимости содержания дополнительной дебиторской задолженности, - 130 млн руб. (6,5 млн руб./5%, где 5% - средняя рентабельность продаж).
В результате требования руководителя коммерческой службы могут быть удовлетворены при условии, что плановый объем продаж составит 1630 млн руб. (1500 млн + 130 млн).
Плановый объем продаж, определенный с учетом увеличенного лимита дебиторской задолженности, согласовывается с руководителем коммерческих отделов.
Управление кредитными лимитами покупателей
В большинстве случаев работа с новым клиентом начинается на условиях предоплаты. После того как накоплена статистика платежей и поставок по контрагенту, ему может быть предоставлен кредитный лимит.
Личный опыт
Ольга КаненковаВ нашей компании для новых клиентов предоплата обязательна, коммерческий кредит предоставляется только через определенное время. На сегодня у нас более пяти тысяч дебиторов, и с прошлого года мы перешли на 100%-ную консигнацию: автомобиль передается покупателю, но права собственности оформляются только после окончательной оплаты. Тем не менее риски сохраняются, поэтому система управления кредитными лимитами действует и для консигнационных машин.
Распределение кредитных лимитов
Кредитный лимит (максимально допустимый размер дебиторской задолженности) устанавливается для каждого из коммерческих отделов компании, выделенных по отраслевому принципу, пропорционально доле выручки за предшествующий период в общем объеме продаж по компании и утверждается распоряжением генерального директора. По такой же схеме происходит распределение лимитов среди менеджеров, работающих с покупателями. Каждый из менеджеров в свою очередь должен распределить полученный им кредитный лимит по клиентам. Как правило, для новых покупателей, которые работают с компанией не более полугода, кредитный лимит устанавливается в размере, не превышающем среднемесячный объем продаж. Для контрагентов, работающих с компанией более шести месяцев, кредитный лимит устанавливается менеджером и в обязательном порядке утверждается на кредитном комитете. Такой лимит принимается или отклоняется исходя из данных отчета, подготавливаемого финансовым контролером. Отчет содержит следующую информацию по клиенту:
- Наименование клиента.
- Дата начала работы с компанией.
- Отдел (менеджер, работающий с покупателем).
- Выгодность клиента.
- Надежность клиента.
- Средний срок просрочки по клиенту, дни.
- Надежность бизнеса, баллы.
- Маржинальная прибыль, тыс. руб.
- Количество отгрузок.
- Количество отгрузок, по которым просрочен платеж.
- Кредитный лимит (если установлен), тыс. руб.
Большинство из перечисленных показателей используются многими компаниями при принятии решения о размере кредитного лимита. Остановимся подробнее на показателях выгодности, надежности бизнеса и клиента.
Выгодность клиента . Этот показатель определяется путем сравнения наценки конкретного покупателя со средневзвешенной наценкой по всем клиентам. Если наценка дебитора оказывается выше, ему присваивается статус «выгоден», ниже — «невыгоден». Использование значения наценки при определении выгодности покупателя без учета объема продаж связано с тем, что у компании ограниченные складские площади и все запасы реализуются за месяц. Принимая во внимание, что вся продукция будет реализована, выгоднее работать с компаниями, у которых наценка выше.
Рисунок. Стратегии работы с покупателем
Надежность клиента. На основании статистики оплаты по каждому клиенту рассчитывается средневзвешенный период просрочки платежа, который затем сравнивается с допустимым сроком (5 дней). Клиентам, у которых просрочка составляет менее пяти дней, присваивается статус «надежен». К примеру, у покупателя по трем поставкам существует следующая статистика платежей:
- поставка «А» — сумма 1000 тыс. руб., просрочка оплаты 5 дней;
- поставка «Б» — сумма 100 тыс. руб., просрочка 15 дней;
- поставка «В» — сумма 500 тыс. руб., своевременная оплата.
Средний срок просрочки в данном случае составит 4,06 дня (1000 тыс. руб. х 5 дн. + 100 тыс. руб. х 15 дн. + 500 тыс. руб. х 0)/(1000 тыс. руб. + 100 тыс. руб. + 500 тыс. руб.), следовательно, данный клиент будет отнесен к категории «надежный».
Допустимый период просрочки платежа установлен для того, чтобы снизить риск необъективной оценки применительно к конкретному клиенту. Так, если среднее по компании время просрочки платежей окажется достаточно велико, например 20 дней, то клиент, задержавший оплату на 19 дней, может попасть в категорию надежных.
По мнению автора, при определении допустимого периода просрочки приемлемо использовать медианный метод. К примеру, если время просрочки по пяти клиентам составляет соответственно 1, 2, 4, 7, 10 дней, то средним сроком будет считаться 4 дня.
Надежность бизнеса . Этот показатель характеризует надежность бизнеса компании-дебитора и оценивается в баллах. Основным источником информации при его определении служит бухгалтерская отчетность покупателя, представляемая по запросу. В первую очередь анализируется наличие у дебитора основных средств. Их отсутствие может стать причиной отказа в предоставлении кредитного лимита, поскольку при банкротстве клиента возместить убытки за счет его имущества компания не сможет.
Второй наиболее важный показатель — динамика кредиторской задолженности. Ее увеличение за полугодие в два-три раза свидетельствует о том, что компания может испытывать кризис платежеспособности, и кредит предоставлен не будет.
Кроме того, во внимание принимаются продолжительность работы компании-покупателя на рынке, темпы роста выручки и прибыли, а также дополнительная информация от менеджера по продажам, выезжавшего в офис или на предприятие клиента. По итогам комплексного анализа кредитный комитет выставляет балльную оценку от 1 («Бизнес ненадежен, угроза банкротства») до 5 («Очень надежный бизнес»).
Клиентам категории 1 продукция на условиях отсрочки платежа не отпускается. Клиенты категории 2 («Бизнес ненадежен») считаются рисковыми, но им может быть установлен кредитный лимит, который не превышает маржинальной прибыли «Сталепромышленной компании-М» по данному контрагенту за прошедшие полгода, при условии, что остальные показатели работы с этой компанией удовлетворяют требованиям.
В результате коллективного обсуждения на кредитном комитете исходя из показателей выгодности, надежности и предшествующего объема закупок устанавливается кредитный лимит клиента. На кредитном комитете также принимается стратегия работы с тем или иным контрагентом в зависимости от его выгодности и надежности. В «Сталепромышленной компании-М» выделены четыре вида стратегии работы с покупателями (см. рисунок).
Используя описанные стратегии работы, компания может увеличить объем поступлений и ликвидность бизнеса.
Личный опыт
Ольга КаненковаВ настоящее время мы ведем работу по переводу всех клиентов на факторинг, о чем уже уведомили дилеров. Факторинг был выбран потому, что компании в любом случае выгодно сразу получить большую часть суммы предполагаемого платежа за сравнительно небольшую комиссию. Как правило, банк заинтересован в том, чтобы ему были переданы именно надежные клиенты, вовремя производящие оплату.
Пересмотр кредитных лимитов
Кредитные лимиты, которые могут быть предоставлены коммерческими подразделениями клиентам, пересматриваются раз в квартал или раз в полугодие в зависимости от ситуации на рынке металлов.
Для пересмотра кредитных лимитов используется показатель «Коэффициент эффективности управления дебиторской задолженностью» (К эф.упр.дз), который рассчитывается следующим образом:
К эф.упр.дз = (Средняя наценка по компании/Средняя наценка отдела) х (Средняя просрочка по компании/Средняя просрочка по отделу).
Кредитный лимит может быть увеличен тому подразделению, которое по итогам работы за квартал (полугодие) получило наибольший показатель К эф.упр.дз. Подразделению же, у которого данный показатель имеет наименьшее значение, кредитный лимит уменьшается на такую же сумму.
По аналогии пересматриваются кредитные лимиты покупателей, с которыми работает то или иное коммерческое подразделение, но при расчете коэффициента эффективности управления дебиторской задолженности формула несколько изменяется:
К эф.упр.дз = (Средняя наценка по отделу/Средняя наценка клиента) х (Средняя просрочка по отделу/Средняя просрочка по клиенту).
Контроль дебиторской задолженности
Финансовый контролер ежедневно вносит данные по оплате ранее произведенных отгрузок в информационную систему компании, в которой формируются отчеты о задолженности клиентов. Отчеты о состоянии дебиторской задолженности формируются в информационном разрезе «отдел — менеджер — клиент — счета». В них включается информация о сумме и дате отгрузки, количестве дней предоставленной отсрочки, дате оплаты по плану, оплаченной сумме и размере долга, сумме просроченного платежа и количестве дней просрочки. По компании в целом формируется сводный отчет, в котором клиенты разделены на группы в зависимости от лимитов задолженности и количества дней просрочки каждого из платежей 1 .
Все операции по управлению и контролю дебиторской задолженности автоматизированы с помощью собственной программной разработки компании. Информационная система автоматизации позволяет контролировать более 200 дебиторов компании ежедневно, затрачивая на это около 20 минут в день. За время использования данной cистемы количество дебиторов выросло более чем в два раза, но управляемость не снизилась.
Личный опыт
Сергей Пустовалов
Финансовый директор ЗАО Bridge Town (Москва)Контроль уровня кредитного лимита нашей компании осуществляется с помощью собственной программной разработки, созданной на базе «1С:Уп-равление производственным предприятием 7.7». Если срок оплаты пропущен, то отгрузки приостанавливаются. Коммерческому отделу на решение проблемы отводится три дня - так называемое «время реакции», затем клиент автоматически попадает в «стоп-лист». Для ключевых клиентов время реакции составляет до 10 дней, но если в отведенный срок проблема не урегулирована, клиент также попадает в «стоп-лист». Иногда в нем оказывается до 100 компаний.
Как показал проведенный в компании анализ, в большинстве случаев причиной просрочки платежей становится не сложное финансовое положение клиента, а желание использовать средства продавца для финансирования собственной деятельности. При этом сотрудники компании могут ссылаться на неэффективную работу казначейства, а также на забывчивость и отсутствие ключевых сотрудников. В большинстве случаев избежать подобных ситуаций можно, направив клиентам письмо с уведомлением о необходимости погасить задолженность. В ООО «Сталепромышленная компания-М» были разработаны типовые формы писем, сроки отправки и содержание которых зависят от категории клиента (новый, надежный, VIP), а также от длительности просрочки оплаты. Письма рассылаются по требованию финансового директора, но при этом учитывается мнение коммерческого директора. Письма могут направляться клиентам до наступления срока платежа (за 3 дня — напоминание), через 3 и через 5-10 дней после наступления срока оплаты (см. рисунок).
Рисунок. Типовая форма уведомления о просроченном платеже
Система мотивации сотрудников коммерческих подразделений
Мотивация сотрудников коммерческих подразделений основана на возможности перераспределения кредитных лимитов. Отдел, обеспечивший компании высокий уровень наценок при минимальной просрочке платежа, получает возможность увеличить объем продаж. При этом вознаграждение менеджеров составляет фиксированный процент от объема продаж и соответственно увеличивается при эффективном управлении дебиторской задолженностью.
Вместе с тем при превышении выделенного отделу кредитного лимита на руководителя накладывается штраф. Размер штрафа определяется как произведение суммы превышения кредитного лимита на ставку рефинансирования ЦБ РФ и на 10%.
С внедрением системы управления дебиторской задолженностью ситуация в компании значительно улучшилась. Вдвое снизилась просроченная дебиторская задолженность, примерно на 30% возросла оборачиваемость.
Мнение эксперта
Сергей Шебек
Генеральный директор ЗАО «Консалтинговая группа «Пеликан» (Москва)
Реализованная в компании система управления дебиторской задолженностью заслуживает высокой оценки. Система охватывает три главных направления в данной области финансового управления — планирование и нормирование размера дебиторской задолженности, контроль ее состояния, работу с недобросовестными дебиторами. Можно рекомендовать разработчикам системы обратить внимание на два момента.
Первое . Было бы целесообразно классифицировать клиентов компании в зависимости от используемой ими схемы бизнеса. Торгово-закупочная база, промышленное предприятие, приобретающее металл для производства основной продукции, и производственная компания, покупающая металлопрокат для собственного потребления, различаются довольно существенно. Такая классификация позволила бы лучше понимать клиентов, формировать и использовать дифференцированные методики оценки их статуса и условий кредитования.
Второе . Авторы системы подчеркивают, что причинами несвоевременной оплаты счетов могут быть простая халатность, забывчивость, плохо организованная работа казначейства. В отношении данной категории дебиторов предлагается осуществить методологическую «шефскую помощь»: разработать и передать клиентам заготовки внутренних регламентов (памяток), определяющих порядок работы с кредиторской задолженностью, акцептования и контроля оплаты счетов.
Оборотной стороной роста объема продаж практически всегда является увеличение дебиторской задолженности. В современной посткризисной ситуации увеличение производства, сбыта уже не являeтся ключевым фактором развития компании. Основным показателем стабильности становится грамотный контроль, планирование и управление дебиторской задолженностью.
На этапе принятия решения о предоставлении кредита покупателю первоочередное значение имеют:
- срок действия договора на отсрочку платежа (как правило, используются типовые договоры с заранее предусмотренным сроком кредитования);
- уровень платежеспособности и надежности клиента, при этом особое внимание при сборе информации уделяется не только открытым источникам, но и неофициальным (например, личные связи в контролирующих и правоохранительных органах);
- создание системы резервов на случай возникновения безнадежной задолженности. Самый надежный и честный клиент на основании любого типового договора освобождается от ответственности в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств, и хотя обстоятельства непреодолимой силы достаточно редко являются настоящей причиной неплатежей, сбрасывать со счетов их не стоит;
- создание надежного механизма работы с проблемными плательщиками. Как правило, эта обязанность возлагается на службу безопасности предприятия. Кроме того, используются финансовые инструменты, такие как начисление пени за каждый день просрочки, включая день оплаты, пересмотр условий договора в целом;
- предоставление скидки, размер которой обратно пропорционален сроку кредитования. Тем самым у клиента возникает заинтересованность, как можно быстрее погасить задолженность.
Вначале анализируются уровень и динамика задолженности в предшествующем периоде с помощью формулы:
Кдз = З/А,
где Кдз - коэффициент, показывающий уровень вовлеченности оборотных средств в дебиторскую задолженность;
З - сумма задолженности;
А - общая сумма оборотных средств.
Важным показателем качества дебиторской задолженности является скорость обращения оборотных средств, вложенных в ДЗ, которая рассчитывается по следующей формуле:
КО = ОР/З,
где КО - количество оборотов ДЗ в рассматриваемом периоде;
ОР - сумма оборота в рассматриваемом периоде;
После этого определяется уровень безнадежной задолженности по формуле:
Кпр = Зпр/З,
где Кпр - коэффициент, выражающий уровень просроченной задолженности;
Зпр - задолженность, не оплаченная в рамках договора в рассматриваемом периоде;
З - сумма задолженности в рассматриваемом периоде.
Затем определяется коэффициент эффективности вложения оборотных средств в дебиторскую задолженность:
Эдз = Пдз - Здз - Пдз,
где Эдз - коэффициент эффективности вложенных средств в дебиторскую задолженность;
Пдз - прибыль, полученная благодаря реализации на договорных условиях;
Здз - затраты, связанные с осуществлением кредитования (проверка, работа с должниками и пр.);
Пдз - сумма финансовых потерь от невозврата долгов.
Сдз = Ор + Кс х (Пдн + Ппр),
где Сдз - сумма средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность;
Ор - запланированный объем сбыта в кредит;
Кс - соотношение себестоимости и цены продукции;
Пдн - средневзвешенный показатель количества дней, на которые товар отгружается в долг;
Пдр - период просрочки платежей, дней.
Когда компания не может инвестировать необходимые средства в дебиторскую задолженность, необходимо произвести корректировку планируемой выручки и прибыли, получаемых от реализации в долг.
Одним из новых методов управления задолженностью является рефинансирование дебиторской задолженности, основными формами которой являются факторинг, форфейтинг, вексельный учет.
Особый интерес для компании представляет факторинг как инструмент, покрывающий значительное количество рисков поставщика. К тому же увеличивается срок оборачиваемости капитала, за сравнительно небольшой процент компания оптимизирует структуру финансов, не несет дополнительных расходов по работе с проблемными заказчиками.
Одним из ключевых условий предоставления кредита является определение срока действия договора. Благодаря увеличению срока действия договора растут объем реализации и выручка, однако вырастает количество средств, которые необходимо инвестировать в дебиторскую задолженность, и увеличивается финансовый цикл компании. Устанавливая лимит кредитного договора, необходимо учитывать все изложенные моменты.
Определяя для себя важность каждого из факторов, взвешивая все потенциальные риски, компания выстраивает свою кредитную политику, которая и определяет кредитный лимит для каждого отдельно взятого периода.
В сочетании со сроком, на который предоставляется кредит, особое значение имеет его стоимость. Определяется системой ценовых скидок при немедленных расчетах за поставку продукции. Исходя из этих показателей, рассчитывается норма процентной ставки за предоставленный кредит:
Пг = Цс х 360/Сп,
где Пг - норма процентной ставки на предоставляемый кредит;
Цс - скидка при немедленной оплате без отсрочки;
Сп - срок действия кредитного договора.
Особенностью установления названной нормы является ее привязка к процентной ставке по банковскому кредиту. В любых ситуациях она должна быть ниже, чем в финансовых организациях. В противном случае контрагенту выгоднее брать кредит в банке и рассчитываться за поставку на условиях предоплаты.
Основываясь на опыте работы отечественных компаний, можно составить некий алгоритм, показывающий степень ответственности каждого сотрудника в процессе управления дебиторской задолженностью. Как правило, коммерческое подразделение компании (отдел сбыта) курирует вопросы продаж и поступления денежных средств, финансовая служба отвечает за информационную и аналитическую работу. Юридическая служба несет ответственность за безупречное состояние документооборота по проблемным отгрузкам (необходимое условие в случае судебного разбирательства). Если задолженность становится проблемной, то к работе подключается служба безопасности компании.
Кроме того, важно, чтобы функции исполнителей при работе с клиентом не дублировались. В противном случае возникает несогласованность действий между отделами, приводящая к снижению эффективности деятельности. Поэтому необходимо не только четко распределять функции между подразделениями, но и ясно описать их действия на всех этапах работы с проблемным клиентом (см. таблицу).
Распределение функций исполнителей при работе с клиентами
Этап управления дебиторской задолженностью | Действия подразделений по управлению дебиторской задолженностью | Ответственное подразделение |
| Установление срока оплаты в пределах действия договора | Подписание договора | Финансовый директор |
| Выписывание счета на оплату | Отдел сбыта | |
| Отгрузка товара и сопровождение отгрузки (выписывание расходных накладных, получение подтверждения от клиента о получении товара в надлежащих количестве и качестве) | Отдел сбыта | |
| Напоминание о дате платежа (за три рабочих дня до окончания срока действия договора) | Отдел сбыта | |
| Контроль за просроченными платежами до 7 рабочих дней | Выяснение причин задержки платежа | Отдел сбыта |
| Согласование графика погашения просроченной задолженности | Финансовый отдел | |
| Прекращение дальнейших отгрузок | Коммерческий директор | |
| Письменное уведомление о начале применения штрафных санкций | Финансовый директор | |
| от 7 до 30 рабочих дней | Начисление штрафа | Финансовый директор |
| Ежедневные звонки с напоминанием о необходимости уплаты | Отдел сбыта | |
| Личная встреча с руководителем или собственником компании должника | Коммерческий директор, отдел сбыта | |
| Письменное уведомление о подготовке к судебному разбирательству | Юридическая служба | |
| от 30 до 60 рабочих дней | Повторная личная встреча с руководителем или собственником компании должника, принятие всех возможных мер к поиску компромиссного решения | Начальник службы безопасности, отдел сбыта |
| Официальная претензия (письменно) | Юридическая служба | |
| более 60 рабочих дней | Подача иска в суд | Юридическая служба |
Дополнительным стимулом, который может снизить количество проблемных задолженностей, является такая непопулярная мера, как установление зависимости между премиальными выплатами сотрудникам отдела сбыта и состоянием общей дебиторской задолженности в компании. Несмотря на то что в процессе оценки платежеспособности потенциального клиента, его надежности принимают участие все без исключения подразделения компании, именно специалисты отдела сбыта являются первым звеном в цепочке начала договорных отношений, они всегда обладают более достоверной и оперативной информацией о состоянии рынка, платежеспособности тех или иных контрагентов. Именно на основании информации, переданной отделом сбыта в иные подразделения компании, принимаются решения подписывать или не подписывать договоры на отсрочку платежа.
Неменьшую ответственность несет финансовый отдел компании, в обязанности которого входит проведение безошибочного анализа состояния общей дебиторской задолженности в целом по компании. Системные ошибки, которые могут быть допущены при этом, не менее опасны для деятельности компании, чем возникновение безнадежной задолженности из-за сбора неверной информации о потенциальных клиентах.
Учет и своевременный анализ состояния дебиторской задолженности в настоящее время невозможны без использования специальных компьютерных программ и автоматизации учета денежных поступлений. Связано это с ростом объемов отгрузок, количества выписываемых счетов и договоров на отсрочку платежа. При этом возможно делать анализ не только по контрагентам и периодам, но и выявлять, по каким именно товарным группам, в каком ценовом сегменте наиболее часто возникают безнадежная и проблемная задолженности. Это в свою очередь позволяет более точно оценивать риски при принятии решения о подписании договора с тем или иным покупателем.
В заключение добавим, что в процессе управления дебиторской задолженностью большое значение имеют профессионализм и высокая степень мотивации персонала, вовлеченного в этот процесс. Оформление всех необходимых документов, подтверждающих факт отгрузки, возложение на контрагента обязательств должны быть выполнены точно в установленные сроки и надлежащим образом. Практика знает немало примеров, когда должник в ходе судебного разбирательства освобождался от платежей из-за того, что истец не представил все необходимые, правильно оформленные документы, подтверждающие факт отгрузки и предоставление кредита.
В ходе безналичных расчетов между организациями возникает дебиторская и кредитная задолженность.
Дебиторская задолженность — это задолженность каких-либо предприятий и лиц в пользу данного предприятия.
Уровень дебиторской задолженности определяется многими факторами:- видом продукции, за которую ведутся расчеты
- емкостью рынка
- степенью насыщенности рынка данным видом продукции
- применяемыми формами безналичных расчетов за эту продукцию
При анализе следует установить динамику дебиторской задолженности , т.е. изменение ее размера за анализируемый период; рассмотреть ее состав , т.е. за какими конкретно предприятиями и лицами она числится и в каких суммах; выяснить сроки возникновения задолженности .
Просроченная дебиторская задолженность
Особое внимание следует уделить выявлению неоправданной, а также просроченной дебиторской задолженности.
К неоправданной задолженности относятся:- задолженность дебиторов по недостачам, растратам и хищениям;
- задолженность отдела капитального строительства данного предприятия, образовавшаяся в результате нарушений финансово-сметной дисциплины;
- товары отгруженные, не оплаченные в срок покупателями.
Дебиторская задолженность, по которой истек срок исковой давности, составляющий три года, списывается на финансовые результаты организации как убыток.
Прочая дебиторская задолженность
По данным аналитического учета следует подробно рассмотреть прочую дебиторскую задолженность. Она состоит из различных статей расчетов товарного и нетоварного характера.
В частности, она включает:- расчеты с покупателями и заказчиками по плановым платежам и прочим расчетам;
- задолженность за подотчетными лицами по выданным им денежным средствам на служебные командировки, административно-хозяйственные расходы и проч.;
- задолженность квартиросъемщиков по квартирной плате и коммунальным услугам и др.
Для оптимизации величины дебиторской задолженности большое значение имеют отбор потенциальных покупателей и определение условий оплаты товаров.
Анализ дебиторской задолженности можно осуществлять либо сплошным , либо выборочным методом. Это зависит от размеров задолженности, от количества расчетных документов и от количества самих дебиторов.
Существует ряд показателей, как абсолютных, так и относительных, характеризующих дебиторскую задолженность.
Прежде всего, здесь используется абсолютный показатель просроченной дебиторской задолженности , приводимый в приложении к балансу (ф.5). Просроченной принято считать такую задолженность, по которой истек трехмесячный срок с момента наступления даты ее погашения.
Важным показателем является оборачиваемость дебиторской задолженности , определяемая последующей формуле:
Перейдем к рассмотрению кредиторской задолженности.
Кредиторская задолженность — это задолженность данного предприятия другим предприятиям и лицам: по платежам в и , поставщикам, подрядчикам, персоналу и другим кредиторам. В широком смысле к кредиторской задолженности можно отнести также и задолженность банкам и другим предприятиям по погашению полученных от них кредитов и займов (как краткосрочных, так и долгосрочных).
Состав и динамику кредиторской задолженности анализируемой организации можно видеть из следующей таблицы: (в тыс.руб.)|
Показатели |
На начало года |
На конец года |
Изменение за год |
|
1. Задолженность по платежам в бюджет |
|||
|
2. Задолженность по платежам во внебюджетные фонды |
|||
|
3. Задолженность поставщикам по акцептованным расчетным документам, сроки оплаты которых не наступили |
|||
|
4. Задолженность поставщикам по не оплаченным в срок расчетньм документам |
|||
|
5. Задолженность поставщикам по неотфактуровенным поставкам |
|||
|
6. Задолженность персоналу по заработной плате |
|||
|
7. Задолженность прочим кредиторам |
|||
|
Всего кредиторской задолженности |
Величина кредиторской задолженности возросла в течение отчетного года на 30 тыс. руб., или на 10,1% (30/297*100).
Неоправданная кредиторская задолженность
При анализе следует выявить неоправданную кредиторскую задолженность.
К ней относятся:
- просроченная задолженность поставщикам по не оплаченным в срок расчетным документам;
- задолженность поставщикам по неотфактурованным поставкам.
Такая задолженность возникает, если предприятие получает от поставщиков материалы, а расчетные документы за них еще не поступили ни в данную организацию, ни в банк, обслуживающий ее.
Следует установить динамику кредиторской задолженности, рассмотреть ее состав по данным аналитического учета организации, а также выяснить сроки ее возникновения.
Невостребованная кредиторская задолженность , по которой истекли сроки исковой давности, составляющие три года, присоединяется к прибыли данной организации.
Прочая кредиторская задолженность
По данным аналитического учета следует подробно рассмотреть прочую кредиторскую задолженность. Так же, как и прочая дебиторская задолженность, она состоит из различных статей расчетов как товарного, так и нетоварного характера. Прочая кредиторская задолженность включает невостребованные депонентские суммы, задолженность по претензиям и др.
При анализе прочей кредиторской задолженности следует рассмотреть ее состав, сроки ее образования, причины возникновения задолженности.
Для того чтобы иметь более точные сведения о анализируемого предприятия, необходимо составление платежных календарей, в которых сопоставляются в разрезе их сроков предстоящие платежи и поступления денежных средств.
Показателями, характеризующими кредиторскую задолженность, являются следующие. Это абсолютный показатель просроченной кредиторской задолженности , который отражается в приложении к балансу (ф.5). Он показывает величину задолженности, по которой истек трехмесячный срок после даты ее погашения.
Относительным показателем является коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности , который отражает количество оборотов этой задолженности в течение определенного периода.
Другим относительным показателем является период погашения кредиторской задолженности , иначе — продолжительность ее оборота в днях. Он определяется по следующей формуле:
Число дней в данном периоде (в году — 360) делить на оборачиваемость кредиторской задолженности(количество оборотов за данный период).
Если предыдущий показатель выражается отвлеченным числом (количеством оборотов) то последний показатель измеряется в днях. Оба они характеризуют оборачиваемость кредиторской задолженности.
Таким образом, анализ дебиторской и кредиторской задолженности имеет важное значение для характеристики устойчивости финансового состояния предприятия.
В современной хозяйственной практике дебиторская задолженность классифицируется по следующим видам:
· дебиторская задолженность за товары, работы, услуги;
· дебиторская задолженность по расчетам с бюджетом;
· дебиторская задолженность по расчетам с персоналом;
· прочие виды дебиторской задолженности.
Среди перечисленных видов наибольший объем дебиторской задолженности предприятий приходится на задолженность покупателей за отгруженную продукцию. В общей сумме дебиторской задолженности на расчеты с покупателями приходится 80-90%.
Политика управления дебиторской задолженностью представляет собой часть общей политики управления оборотным капиталом и маркетинговой политики организации, заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации.
В целом, издержки и прибыли от предоставления торгового кредита будут зависеть от многих факторов. К внешним можно отнести :
· общее состояние экономики. От общего состояния экономики существенно зависят финансовые возможности покупателей и их платежеспособность.
· состояние спроса на продукцию и конъюнктура рынка. При прочих равных условиях, для предприятий, жестко конкурирующих на рынке и имеющих небольшую долю продаж кривая издержек неиспользованных возможностей будет находиться выше, чем для предприятий монополистов, с устойчивой клиентурой;
К основным внутренним факторам относятся:
· предприятия с избыточными производственными мощностями и низкими переменными операционными издержками, могут придерживаться более либеральной кредитной политики, чем предприятия работающие на полную мощность и имеющие небольшую валовую прибыль.
· состояние бухгалтерского учета, проведения инвентаризации, наличие эффективной системы внутреннего контроля;
· политика взыскания дебиторской задолженности. Чем большую активность проявляет предприятие во взыскании дебиторской задолженности, тем меньше ее остатки и тем выше качество дебиторской задолженности;
Некоторые факторы сложно выделить только к внешним, или внутренним, такие как: платежная дисциплина покупателей, срок предоставления кредита (кредитный период);
Срок предоставления кредита (кредитный период) характеризует предельный период, он, как правило, находится в пределах от 30 до 120 дней. Факторы, влияющих на продолжительность срока кредита: срок годности, потребительский спрос, издержки, доходность и стандартизация, кредитный риск, объем закупок., конкуренция.
Стандарты кредитоспособности – минимальная финансовая устойчивость, которой должны обладать клиенты для получения возможности отсрочки платежа.
Размер предоставляемого кредита (кредитный лимит) характеризует максимальный предел суммы задолженности покупателя по предоставляемому товарному (коммерческому) или потребительскомy кредиту.
Политика сбора платежей , определяется степенью лояльности по отношению к клиентам, задерживающим выплаты, с точки зрения предоставления кредита вновь и применения штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств.
Еще одним фактором, влияющим на величину дебиторской задолженности, является выбранный тип кредитной политики организации: Консервативный тип кредитной политики организации направлен на минимизацию кредитного риска. Умеренный тип кредитной политики ориентирован на средний уровень кредитного риска при продаже продукции с отсрочкой платежа. В основе агрессивного типа кредитной политики организации лежит задача максимизации дополнительной прибыли не считаясь с высоким уровнем кредитного риска.
